从辣条大王到魔芋巨头, 两次品类创新让卫龙迈向百亿

导读：

在里斯品类创新企业家俱乐部最新游学中，近百位企业家走进中国零食品类创新第一案例·卫龙。活动期间，在里斯品类创新企业家俱乐部秘书长寿雯女士的主持下，卫龙创始人刘卫平先生与里斯战略咨询全球CEO张云先生，就卫龙美味从辣条大王到魔芋爽巨头两次品类创新展开深度探讨。以下为对谈精彩内容摘编。

一、辣条诞生记

从餐桌灵感到品类创新

寿 雯：刘总，您21岁就来到了河南，当时怎么想到做辣条的？

刘卫平：河南有丰富多样的凉菜品类，如凉皮、腐竹等，为产品创新提供了灵感。我们先把传统美食加入辣味开拓新的市场空间，展开市场调研、走访多家小型加工厂，后来我们通过将牛筋面外型改大并制成条状形态，全新产品就开始推向市场。

最初，这款产品叫 “鳝鱼条”，因为在制作过程中添加糖色，成品色泽就像鳝鱼，再加上南方喜欢吃鳝鱼，所以命名为“鳝鱼条”。但在市场流通环节，经销商反馈“鳝鱼”写起来太麻烦了，改成了“鱼条”。随后消费者在吃的过程中，发现并非以鱼类为原料，而是以辣味为主要特征，消费者称之为“辣条” 。“辣条”的出现极大地提升了生产效率。高效的生产模式也推动行业快速崛起，开启了蓬勃发展新阶段。

寿 雯：生产效益提高后，卫龙是怎么把市场端做大的？

刘卫平：在将牛筋面成功转型为辣条的过程中，卫龙始终秉持“传统美食娱乐化、休闲化、便捷化、亲民化” 的发展愿景。所谓便捷化，即通过优化产品形态与包装设计，确保消费者随时随地可享用；亲民化则聚焦于产品定价策略，以亲民的价格让大众轻松消费。凭借独特的风味与亲民的价格定位，辣条一经推出便赢得消费者青睐。

在卫龙发展初期，我们也没有大规模投入广告宣传，销售渠道也相对有限。随着产品口碑的逐步积累，企业开始系统梳理销售渠道，构建起覆盖广泛的销售网络，实现了从产品创新到市场拓展的稳步发展，将传统美食以全新的休闲娱乐化形态推向更广阔的市场空间。

寿 雯：请问张云老师，您怎么看“辣条”这个名字的由来？

张 云：创新虽常显偶然之态，但实则蕴含内在规律。对于休闲零食市场而言，一款能够广泛流通、适配大众消费且具备高频刚需属性的产品，品质与价格要达成完美平衡。在缺乏成熟销售渠道、品牌背书及资源投入的初始阶段，产品更需凭借自身特性实现市场自发传播，这就要求产品不仅要在味觉体验上令人印象深刻，更要在名称上易于记忆、直击消费者心智。

辣条的命名演变过程极具代表性。从最初的“鳝鱼条”，到简化后的 “鱼条”，直至最终被大众广泛接受并成为品类代名词的 “辣条”，这一过程充分展现了市场选择的力量。以卫龙品牌为例，其核心产品大面筋、小面筋早已成为行业标杆。在消费决策过程中，品类名称往往是消费者认知产品的首要触点，企业需高度重视并顺应消费者的认知逻辑。以共享单车领域为例，大众惯用的“小黄车” 取代了企业的官方命名；洽洽每日坚果采用消费者易于识别的 “小黄袋”命名，成功强化了产品记忆点。由此可见，卫龙辣条的命名与发展同样印证了这一规律 —— 品类定义一定是经过市场与消费者的双重验证，企业唯有顺应消费者的认知习惯，才能在市场竞争中占据优势地位。

寿 雯：从一根辣条到一家上市企业，成功背后一定也历经很多曲折，刘总您能和在座企业家分享一个最大的心得吗？

刘卫平：在市场竞争格局中，当某一细分品类出现具有一定销量规模的产品时，企业必须保持高度敏锐，及时把握市场动态与消费者需求变化，采取相应策略，这是维持市场竞争力的关键所在。所以，在企业发展的过程中，需始终秉持谦逊审慎的态度，持续强化市场敏感度，以开放包容的姿态推进产品创新迭代，积极跟进市场变化趋势，才能在激烈的市场竞争中稳健前行。

二、魔芋爽的十年破局之道

寿 雯：卫龙近几年除了辣条之外，还有一个非常爆火的产品魔芋爽，当时您又是怎么发明魔芋爽的？

刘卫平：我们团队都比较喜欢吃，每走到一个地方都要找一些本地的美食尝试。在吃火锅的时候，发现魔芋吃起来非常Q弹、非常爽口，所以我们就开始研究魔芋。当时重庆那边有雪魔芋，把魔芋做成豆腐放在雪地里面埋一个星期以后拿出来叫雪魔芋，现在我们的工艺就是模仿雪魔芋，把魔芋做成魔芋豆腐再到冷柜里面冻，冻成冻豆腐的形式再加调味料，这就成了大家现在所看到的卫龙魔芋爽。

寿 雯：您刚刚提到您带团队去吃火锅的时候吃到了魔芋豆腐，然后回来就做了这个产品的试验。当时您是基于一个什么样的初衷觉得可以把它做成一个产品？当时已经考虑到魔芋是超级的食材，脂肪含量低，热量低，有考虑到这点吗？

刘卫平：在研发初期，更多关注魔芋带来的好吃味觉体验。后面随着企业研发的深入开展，在日本商超市场调研发现，魔芋制品在当地市场有非常丰富的品类矩阵，魔芋豆腐、魔芋粉丝以及魔芋干等多种零食形态。之后，再深入研究日本的健康饮食文化，魔芋被视为极具营养价值的优质食材，备受推崇。当地健康管理理念将魔芋纳入日常饮食建议范畴，尤其针对年轻群体和学生群体，明确提出每日魔芋摄入量的健康指标。这一发现不仅拓宽了对魔芋市场潜力的认知边界，更坚定了团队将魔芋制品产业化、市场化推进的决心，为后续产品研发与市场布局提供了重要的战略依据。

寿 雯：这是多少年前的事？

刘卫平：2014年，现在已经十年了，那是魔芋爽刚推出的时候。

寿 雯：十年前魔芋爽从0开始，卫龙是如何将它推至如今的20亿的大单品的？

刘卫平：在魔芋爽导入市场阶段，以单包一元的价格体系快速铺设终端市场，通过高性价比优势实现产品的广泛渗透。随着市场培育工作的持续推进，再加上依托渠道资源整合与开发能力，逐步推出规格升级的大包装产品，同步拓展多元化销售渠道。随后，再通过精准化广告投放与引流策略，进一步提升产品市场认知度与品牌影响力。伴随健康饮食理念的普及，魔芋的市场价值获得广泛认可，逐步成为消费者心目中的“超级食材”，所以我们团队是抓住了这个趋势。

寿 雯：从辣条到魔芋爽，卫龙的增长很核心的驱动力源于两次品类创新，张云老师您能为企业家们分享一下如何把握“品类”红利，来实现企业增长？

张云：有两个关键要点值得重点关注：第一，培育增长曲线需要时间积累。里斯提出，六年是一个关键拐点—— 对于全新品类而言，其发展需经历消费者认知建立、口碑形成的周期性过程，这一规律具有客观性，不同品类的周期长短虽有差异，但六年往往是重要的时间节点。这也诠释了提前布局的必要性：若六年前未进行战略部署，六年后便难以收获增长红利。以魔芋爽为例，当下市场所见证的其爆发式增长，实则历经了十年的发展积淀。

第二，符合行业趋势至关重要。以卫龙旗下的辣条与魔芋爽品类为例：辣条仍存在增长空间，尤其在全球化进程中，东南亚、非洲等地区市场具备拓展潜力；而魔芋爽的独特优势在于，其作为“二十一世纪的超级食材”，高度契合当下“两高三低”（高蛋白、高纤维，低脂肪、低糖、低钠）的健康饮食趋势。对于食品饮料行业而言，判断品类前景的关键在于：若所处品类契合健康发展趋势，则有望获得更广阔的发展前景；反之，即便当前规模达到20 亿，未来增长空间也可能受限。这正是“现在小，未来大” 的核心逻辑，唯有顺应趋势方能赢得长期发展机遇。

另外，我还想与大家分享一点。和卫龙合作我们是特别兴奋。因为卫龙自己定义的两个新品类都非常成功。我在写《品类创新》这本书的时候，里面有句话：一个企业如果能够品类创新成功一次那就是一家成功的企业，两次则堪称卓越，三次及以上则迈向伟大——这意味着创新是可以复制的。有很多企业其实就做一次品类创新，第二次做不了。卫龙的两次品类创新（辣条与魔芋爽），正是卓越企业的典型示范。

我也与卫龙核心团队交流，有以下三点让我非常震撼：

1、企业基因

两位创始人及团队对“吃”极致关注，使其常态化深入各地美食大排档，将民间美食转化为零食的创新思维，已内化为企业的底层创新逻辑。

2、从产品概念到工业化生产的全链条突破

卫龙的产品并非简单进行包装改造，而是通过实验验证产品可行性后，将其转化为标准化现代生产线，这一看似微小的跨越，实则构建了兼具创新性与技术壁垒的品类护城河。

3、精准的品类定义能力

“爽”与“魔芋” 本非新品类，但二者的创造性结合 ——“魔芋爽”这一全新命名，通过概念重构完成了品类定义，为市场认知建立了清晰的价值锚点。

上述三大维度，共同构成了卫龙实现多次品类创新的核心密码，也为行业提供了可借鉴的创新范式。

三、效率与创新驱动增长

寿 雯：刘总，您作为企业的创始人，平时在创新这件事情上，你还会关注什么？

刘卫平：在卫龙企业核心文化体系中，“传统美食娱乐化、休闲化、便捷化、亲民化”是重要组成部分。以牛筋面、魔芋等传统食材为例，我们始终探索将其转化为休闲食品的路径。通过持续研究餐桌美食的零食化可行性，目前已实现海带品类的成功转型，市场反馈良好；而魔芋爽凭借品类虹吸效应，已建立“健康食材” 的消费认知基础。

我们也在不断围绕产品做优化改进：一是口感与品质升级，通过工艺改良提升食用体验；二是包装形态创新，采用小规格独立包装设计，优化撕口细节等体验触点，实现“即开即食”的便捷消费场景适配。这种对传统美食的现代化改造，正是企业文化在产品创新中的具体落地。

张 云：卫平总提到，从牛筋面到辣条再到魔芋爽的发展历程中，企业关键在于完成“转化” 而非简单包装。许多企业常陷入 “市场跟风包装” 的误区，而卫龙在两大品类打造中采取了关键两步：基于传统美食的创新改造是品类构建的核心基础。美食基因的确定性价值：传统美食具备消费者认知基础，为产品接受度提供保障；从产品创新到品类创新的跨越：通过口味、风味等维度的系统性改造，将传统食材转化为独有的新品类—— 这一过程不仅是产品形态的升级，更是通过 “重新定义品类” 建立市场话语权。

里斯先生在《商战》中提出，领导者需遵循三大原则以应对品类分化竞争：

1）防御战原则：唯有行业领导者需主动构建防御体系，抵御竞争对手的直接进攻。

2）侧翼防御：时刻警惕细分市场的分化威胁——如辣条、魔芋爽等品类中，竞争对手常以细分定位实施侧翼渗透。

3）进攻自我：最佳防御策略是主动进攻自我——通过持续创新推动品类迭代，避免被对手以差异化口味或场景实现分化。

上述原则源于数十年商业实践的经验沉淀，具有普适性指导价值。在具体应用中，也需结合行业竞争格局、企业发展阶段等维度灵活调整，形成适配自身的战略防御体系。这一商战逻辑不仅是理论总结，更是企业在品类创新后实现长期领跑的关键方法论。

寿 雯：刘总，从您的角度来看企业真正实操落地时您觉得背后的关键点是什么，以确保我们企业能够一直持续增长？

刘卫平：企业运营的关键点在于效率提升：若效率无法优化，将直接导致成本过高，进而丧失投入市场的优势，陷入被竞争压制的被动局面。因此，效率优化必须作为长期战略重心。以实践为例：早期辣条生产采用豆制品原料时，生产效率显著低于牛筋面，而牛筋面工艺的突破实现了效率跃升，直接推动整个行业的规模化发展。从效率上把产品口感和品质做得更好，这才是王道。

寿 雯：张云老师还有什么补充吗？

张 云：企业发展需把握以下关键维度：

第一个顺势而为。企业内部品类也要有赛马机制。一部分品类是 “非滚动的石头”，即便倾注资源强力推动，增长仍显迟滞；另一类是 “滚动的石头”，企业只要稍加一些资源投入，便能快速增长。所以，资源分配的核心逻辑在于：优先将战略资源投向具备自驱增长属性的“滚动的石头” 品类。

第二个阶段性聚集。在识别出高潜力品类后，需在特定阶段实施聚焦。最终以核心品类增长，带动其他品类增长，战略性聚集会避免因资源稀释导致增长乏力。

寿 雯：刘总，卫龙与里斯战略咨询合作过程中，哪些方面给您留下了深刻印象？同时，您能否分享一下，双方合作给企业带来最大的影响是什么？

刘卫平：张老师所说的消费者心智认知中货架概念对我还是有很大触动的。一个是物理空间的商品货架陈列，另一个就是张老师所强调的消费者心智认知货架，两者必须拉通。企业运营的效率体系中，二者的协同至关重要——高效率的市场铺市能提升物理货架的覆盖密度，进而提升产品认知度，渗透消费者心智货架的占位空间。

寿 雯：刘总您是一个很有创新精神的人，请您跟现场的企业家分享一下，创新精神的根基来自于哪里以及怎样才能一直保持这种精神和状态？

刘卫平：欢迎各位企业家莅临。在企业发展历程中，“生存” 是首要命题，若仍沿用十年前的运营效率，企业生存一定是个大问题，所以企业唯有持续精进、不断提升效率、不断迭代升级，方能在竞争中立足。

寿 雯：张云老师有什么补充吗？

张 云：企业的本质在于创新。围绕着效率有若干不同的创新，从生产、营销到认知构建、渠道铺市，最终形成效率领先优势与市场竞争力。在此过程中，运营优化与战略布局构成相互强化的统一体：战略目标指引运营方向，运营效率反哺战略落地。以卫龙为例，其创新实践的核心在于“创新后的持续进化”。

商业竞争中存在两股力量：分化与进化。进化的本质是快速自我迭代，正如苹果通过 iPhone 系列每年更新的迭代机制，在智能手机领域持续保持领先。所以这很好地诠释了创新是必然的，创新本身也是提高效率的方式，同时创新之后更要进一步快速迭代。就像香飘飘蒋建琪先生在品类创新大会上所言“创业永无宁日，别想躺平”，而在做企业的路上也会有其他收获。熊彼特先生关于企业家和利润有一句话“企业要赚钱，企业要获得利润，有且只有一种方式——那就是创新，创新是唯一能够获得利润的渠道。”但企业目标远不只是利润，因为企业家都有着高于利润的目标，这种目标超越性，正是推动企业在创新与迭代中不断突破的核心动力。